中秋傑

 前言：

　　自1980年代以來，企業發現許多可以用來降低生產成本的策略，如及時生產(JIT)、看板管理(Kanban)、全面品質管理(TQM)等，儘可能地來提升生產製造的效率並降低生產成本。1990年代以後，顧客需求趨向於多樣化，產品生產以滿足顧客需求為主的市場導向，製造商生產的方式，由原來的大量生產，變成以顧客需求為主的生產方式。許多企業紛紛嘗試著尋求另外一個讓企業獲得競爭優勢的方法，如何快速回應顧客、加速新產品上市的時間，降低產品的運輸成本，以及如何以合理的價格和成本供應產品，迅速將產品送達顧客指定的地點等。企業為求生存，只有透過彼此整合成一個完整的供應鏈體系，來快速回應多變的市場環境與顧客需求。因此，如何成功透過供應鏈管理的推行，整合供應商與顧客需求，則成為一個很大的挑戰。

供應鏈管理定義

　　根據供應鏈協會（Supply Chain Council；SCC）對供應鏈的定義指：供應鏈包含了從生產至運送最終產品到顧客手中這項過程的所有活動，並串聯了製造商的供應商到最終顧客的所有成員。它涵蓋四項基本的處理作業-計劃、原料、製造、配送-廣泛地定義為包含管理需求及供給的平衡，原物料和零件的取得、製造及組裝、倉儲及存貨追蹤、訂單輸入及管理、實體配送的物流活動和運送至最終顧客的完整過程。

　　根據美國供應鏈協會（Supply Chain Council）的定義，供應鏈管理是涵蓋生產與配送最終產品所作的努力，其對象從供應商到顧客，其目的在透過順暢、及時的資訊流動，以及鏈上所有成員之間密切的協調配合，使顧客獲得滿意的產品與服務，廠商獲得應有的利潤並且健康地成長。

　　供應鏈協會以企美國業加值活動觀點，將供應鏈相關活動區分為三種基本活動類型：

(1) 來源(Source)：企業對於材料供應的取得活動。

(2) 製造(Make)：企業本身實際製造活動。

(3) 配送(Deliver)：對於產品的配銷遞送活動。

　　此三種基本供應鏈活動，連結許多上下游企業參與在一共同的供應鏈鏈結關係如圖一所示。一企業的產品遞送活動形成另一企業的材料供應來源取得活動，因此各自企業在同一供應鏈內善盡其相關加值活動，以創造整體供應鏈活動價值。

圖一　企業加值活動供應鏈關係圖

　　Maloni和Benton（1997）指出發展供應鏈管理對於整個供應鏈中每個組成的單位而言，能夠使其降低總成本、減少存貨以及增加彼此資訊的分享，並讓供應鏈中的每個單位能夠創造且增加經濟利益和效能。他們也歸納提出關於供應鏈管理的潛在利益，整理如下：

(1) 消除製造商有關成本、數量折扣、品質、改善等的時間。

(2) 消除供應商有關行銷、顧客的需求等的不確定性。

(3) 減少行政與流程整合等成本。

(4) 整合產品和製程的發展。

(5) 分攤風險和重做成本。

(6) 改善溝通。

供應鏈管理的作法與目的

　　Cooper等人(Cooper , Lambert & Pagh, 1997、Cooper , Lambert & Pagh, 1998)整理出供應鏈管理系統的組成可分為三個組成元素。包括供應鏈管理元件、供應鏈企業流程、供應鏈鏈結架構，如圖二所示。

圖二　供應鏈管理架構

(1) 供應鏈管理元件：包括實體與技術以及管理與行為的管理元件如下：

1. 規劃與控制(planning and control methods)元件

主要為規劃控制整體供應鏈運作，確保供應鏈上所有企業營運方向正確性。

2. 工作架構(work flow structure)元件

主要在闡明供應鏈上，每個企業所應該負責的工作(tasks)與活動(activities)。

3. 組織架構(organization structure)元件

界定在整體供應鏈體系中，企業各自的組織架構及流程整合程度。

4. 產品生產流程架構(product flow facility structure)元件

主要為管理整個供應鏈上的產品生產流程，包括從原物料的採購(source)、製造(manufacturing)到配銷(distribution)，以降低供應鏈的整體存貨成本。

5. 資訊流程架構(communication and information flow facility structure)元件

管理整個供應鏈上的資訊傳遞標準，確保資訊的正確性與一致性，以達成資訊共享。

6. 管理手法(management methods)元件

主要在藉由管理哲學與管理技術，並落實於組織運作，以降低企業間在整合企業流程時的複雜性與困難度。

7. 權力與領導架構(power and leadership structure)元件

建立整體供應鏈中，各企業內及企業間之權利分配與領導模式，以促使整體供應鏈的成員相輔相成，互蒙其利。

8. 風險與獲利架構(risk and reward structure)元件

透過供應鏈的運作，以降低供應鏈中各成員的營運風險，並提高獲利。

9. 文化與態度(culture and attitude)元件

在供應鏈上的各個企業均有其企業文化，是影響整體供應鏈整合效益的重要因素。

(2) 供應鏈企業流程：供應鏈企業流程主要有八項，分別說明如下。

1. 顧客關係管理流程(customer relationship management)

找出對企業任務目標具有重要影響的客戶，針對企業提供的產品或服務，企業客戶服務人員協同客戶達成績效目標之顧客關係管理。

2. 顧客銷售服務管理流程(customer service management)

提供顧客有關訂單處理，及其他客戶需要的即時資訊，及提供產品或服務完成後之售後服務。

3. 需求管理流程(demand management)

客戶的需求與企業的供應能力的供需平衡，市場需求與生產規劃的協調平衡，提供更有效率的流程貫穿整個供應鏈，以降低需求的不確定性之影響。

4. 客戶訂單實現管理流程(order fulfillment)

整合企業自供應、製造、配銷、運輸遞送的各個計劃，達成高度客戶訂單滿足率。

5. 生產流程管理(manufacturing flow management)

依據客戶產品需求排定最佳生產規劃，因大量客製化及需求變更快速，規劃更具彈性及快速反應之生產流程管理。

6. 原物料採購流程(procurement)

生產製造所需原物料採購處理流程，供應商的選擇、合作、整合，策略聯盟關係建立，透過資訊連結掌握原物料供應，降低材料庫存。

7. 產品開發與客製化流程(product development and commercialization)

協同客戶關係管理，掌握客戶需求和新產品資訊，選擇供應商參與產品開發，發展企業產品生產技術，整合供應、製造至客戶需求，降低產品開發時程，即時推出新產品。

8. 回收流程管理(returns)

產品售出後有關包裝材料回收、產品不良退貨、產品報廢處理、企業之環保政策等，回收處理流程。

(3) 供應鏈鏈結架構

　　供應鏈的鏈結關係，係指包含由原物料供應至最終客戶之加值活動，所有參與此加值活動的企業的相互連結關係，製造業的公司除製造活動外尚需向其供應商(第一階供應商)採購所需材料，而供應商可能亦需向其材料供應商(第二階供應商)供應所需材料，同樣地該企業製造完成品遞送至其客戶(第一階客戶)，該客戶亦可能經由其他加值活動再將成品遞送至其客戶(第二階客戶)手中，因此形成了供應鏈的鏈結關係。

　　為了使顧客的需求有利於成長，許多公司致力於改善供應鏈管理。而這些成果顯示出供應鏈管理有七個原則可以強化收入、成本控制和資產利用率，甚至提高顧客滿意度（Anderson ,Britt and Favre, 1997）。而這七個原則為：

(1) 基於服務的需求來將顧客分類和改變供應鏈有利地服務不同類型的顧客。

(2) 訂做運籌網路來服務不同類型顧客的需要。

(3) 了解市場的資訊和調整需求規劃，使預測和最佳化資源配置能一致。

(4) 到顧客的最後產品有差異（延遲策略）。

(5) 戰略上管理供應的來源，減少擁有原物料的總成本。

(6) 發展一全供應鏈技術策略以支持決定生產的不同程度和對產品流、服務流、資訊流可以清楚觀察。

(7) 採取channel-spanning績效方法有效地去估計在達到最終客戶有效的共同成就。

電子供應鏈

　　由於網際網路的蓬勃發展，透過資訊科技的運用可以直接將顧客的訂單，即時傳送給上游的原料或零件供應商，提供上游做需求預測；另一方面，原料供應商可直接存取其下游製造商的生產排程計畫，以利原料準備，因此網際網路與供應鏈管理結合也成為一種新趨勢，而這種新趨勢對企業工作流程的協調、交易文件管理、工作群組產生革命性的影響。

　　以往製造商對其下游使用自動補貨的方式，將產品送至批發商或零售商手中，而這依靠的是過去產品在市場的銷售狀況等資料；然而需求狀況的變動，常使得預測的結果並不正確，因此必須倚靠增加存貨水準的方式來應付預測的錯誤，但這也使供應鏈成員對產品的持有成本增加，這是Push供應鏈的概念。而現在由於產品顧客化與多樣性，Push模式的供應鏈漸漸只適合於需求穩定的產品生產，無法適應新的市場需求；繼之而起的是Pull型態的供應鏈，Pull供應鏈的概念，是透過最接近顧客的供應鏈下游成員，如零售商收集顧客與產品的銷售資訊，透過資訊系統，將資訊上傳到上游供應鏈成員，再整合來自各地的資訊，決定該生產多少產品、準備多少備料、預先作好產能規劃，以預備下游的需求，而Pull型態的供應鏈更具有支援產品多樣性、降低前置時間與單位成本、提昇產品品質與作業績效等優點(Kalakota,1997)。

　　藉由網際網路與供應鏈成員連結，來拉近彼此關係，產品資訊可以容易做到個人化，企業可以透過網路通知顧客新產品上市、利用網頁導引顧客選擇產品，並追蹤個別顧客或產品的銷售資料，來建構各項售出商品的相關記錄，銷售網路的連結又可以使供應鏈成員資源的共享。舉例來說，零售業者可以將它所有商品的存貨狀況或所能提供服務分享給供應鏈的成員，藉以改進服務水準與控制存貨成本。WEB的應用使供應鏈下游廠商有一對一行銷的機會，而管理供應鏈網路的能力好壞，將是企業競爭優勢的決定因素。

　　Kalakota和Robinson（1999）指出由於資訊科技及網路技術的快速發展，供應鏈管理已有了新的詮釋，其改變重點並非只是運用新的網路技術，更重要的是隨著技術所改變而因應的企業運作模式及其關鍵流程。在此嶄新的商業模式中，已不再是企業與企業的競爭，取而代之的是供應鏈與供應鏈的競爭。促成電子化供應鏈環境形成的因素包含以下四項：

1. 企業願意降低利潤來維持並提高市場佔有率。

2. 物流業全球化之趨勢。

3. 需要更快更好的服務。

4. 客製化程度的提高。

供應鏈績效衡量

　　推動供應鏈管理是否成功得視其整體績效是否提昇來判斷。高效率的供應鏈管理最重要部分之一就是建立一個適當的績效衡量指標。績效指標通常用來決定系統的效率性（efficiency）與有效性（effectiveness），或是用來比較選擇性系統的優劣。有效性可定義為，系統達成其所需要目標的程度；而效率則用來衡量系統用來完成目標所需資源數量的程度。一般來說，績效衡量指標分成定性(qualitative)及定量(quantitative)兩類(Beamon, 1998)。

(1) 定性績效衡量

1. 顧客滿意度

顧客對產品或服務滿意的程度，可分成三種階段的滿意度，分別是交易前滿意度、交易滿意度及售後滿意度。這些衡量可用於公司內部顧客或外部顧客。

2. 彈性

表示供應鏈上能回應隨機變動需求的反應能力。

3. 資訊流與物流之整合

在供應鏈中各功能能夠有效溝通貨物傳輸與資訊分享的程度。

4. 供應商績效

供應商能持續地運送物料使生產能夠準時與順暢的程度。目前多數的公司大多以準時遞送、物料品質及供應商的數量，三種指標來衡量供應商績效。

(2) 定量績效衡量

定量績效衡量指標是一些可以直接用數值計算或描述表示的指標。定量供應鏈績效衡量指標依性質可以分成兩類：一為基於成本或利潤的目標，另一則為基於客戶回應時間的目標，如表1、2所示。

表1　以成本為考量之定量績效衡量指標

（來源：Beamon, 1998）

表2　以顧客回應程度為考量之定量績效衡量指標

（來源：Beamon, 1998）

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